Dieses Themenfeld gilt als das einfachste und ist in der Korrektur das undankbarste: Weil jeder eine Meinung zu Führung hat, schreiben viele Meinung statt Fachbegriff. Geprüft werden aber Strukturen, Verfahren und benannte Theorien — und die sind so eindeutig wie ein Buchungssatz.
Organisation: Struktur und Ablauf sind zwei Fragen
Organisieren heißt, Aufgaben zu teilen und die Teile wieder zusammenzuführen. Der erste Schritt ist immer die Aufgabenanalyse — die Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben zerlegt, nach Verrichtung, Objekt, Rang, Phase oder Zweckbeziehung. Der zweite Schritt ist die Aufgabensynthese: Teilaufgaben werden zu Stellen zusammengefasst, Stellen zu Abteilungen, Abteilungen zu Bereichen. Das Ergebnis ist die Aufbauorganisation, dargestellt im Organigramm.
Die Ablauforganisation beantwortet eine andere Frage. Sie regelt nicht, wer wem untersteht, sondern in welcher Reihenfolge, zu welcher Zeit und an welchem Ort die Arbeitsschritte ablaufen — mit den Zielen kurze Durchlaufzeit, hohe Kapazitätsauslastung und wenig Leerzeit. Diese Ziele konkurrieren: Wer die Durchlaufzeit minimiert, nimmt Leerzeiten an den Maschinen in Kauf. Das ist das Dilemma der Ablaufplanung und ein beliebter Begründungsauftrag in Klausuren.
Definition
Stelle und Instanz
Die vier Leitungssysteme im Vergleich
| System | Aufbau | Stärke | Schwäche |
|---|---|---|---|
| Einliniensystem | genau ein Vorgesetzter je Stelle | klare Zuständigkeit, eindeutige Weisung | lange Dienstwege, Überlastung der Instanzen |
| Mehrliniensystem | mehrere fachliche Vorgesetzte | kurze Wege, Spezialwissen direkt verfügbar | Weisungskonflikte, unklare Verantwortung |
| Stab-Linien-System | Einlinie plus Stabstellen ohne Weisungsrecht | Entlastung der Leitung, Fachkompetenz im Haus | Spannung zwischen Stab und Linie, Macht ohne Verantwortung |
| Matrixorganisation | zwei Dimensionen, etwa Funktion und Projekt | Projekt- und Fachsicht gleichzeitig vertreten | hoher Abstimmungsaufwand, doppelte Unterstellung |
Personalbedarf: rechnen, nicht schätzen
Die Personalplanung beginnt mit dem Bedarf, und der ist eine Rechengröße. Der Bruttopersonalbedarf ist die Zahl der Stellen, die zur Erfüllung der geplanten Aufgaben nötig sind, einschließlich Reserve für Urlaub und Krankheit. Davon wird der fortgeschriebene Ist-Bestand abgezogen — also der heutige Bestand abzüglich feststehender Abgänge und zuzüglich feststehender Zugänge. Was übrig bleibt, ist der Nettopersonalbedarf: die Zahl, die tatsächlich eingestellt (oder bei negativem Vorzeichen abgebaut) werden muss.
Netto = Brutto − (Ist-Bestand − Abgänge + feststehende Zugänge)
- 01Bruttopersonalbedarf für das kommende Jahr: 48 Stellen (einschließlich Reservebedarf).
- 02Heutiger Ist-Bestand: 45 Beschäftigte.
- 03Feststehende Abgänge: 3 Renteneintritte, 1 gekündigtes Arbeitsverhältnis = 4.
- 04Feststehende Zugänge: 2 Auszubildende, die ihre Prüfung bestanden haben und übernommen werden.
- 05Fortgeschriebener Ist-Bestand: 45 − 4 + 2 = 43.
- 06Netto-Personalbedarf: 48 − 43 = 5 Einstellungen.
5 Stellen sind zu besetzen. Die Zahl 48 wäre der Gesamtbedarf, die Zahl 3 die bloße Differenz zum Ist-Bestand — beide sind in dieser Aufgabe falsch.
Führung und Motivation: die Theorien, die geprüft werden
Für Führungsstile ist die klassische Einteilung nach Kurt Lewin gesetzt: autoritär (Vorgesetzter entscheidet allein), kooperativ(demokratisch, Mitarbeitende werden beteiligt) und laissez-faire (die Gruppe entscheidet, die Führungskraft greift nicht ein). Ergänzend fragt das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt nach dem Grad der Beteiligung, und situative Ansätze betonen, dass der angemessene Stil von Aufgabe und Reifegrad der Mitarbeitenden abhängt.
Bei der Motivation gehören drei Modelle zum Pflichtstoff. Maslow ordnet Bedürfnisse in fünf Stufen von den physiologischen Grundbedürfnissen bis zur Selbstverwirklichung. Herzberg trennt Hygienefaktoren (verhindern Unzufriedenheit) von Motivatoren (erzeugen Zufriedenheit) — das ist der Grund, warum eine Gehaltserhöhung kurz wirkt und ein größerer Entscheidungsspielraum lange. McGregor beschreibt mit Theorie X und Theorie Y zwei Menschenbilder von Führungskräften, die sich selbst bestätigen: Wer Kontrolle für nötig hält, organisiert so, dass ohne Kontrolle nichts geht.
Daraus folgen die Instrumente der Arbeitsgestaltung — Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation, Teilautonome Gruppen — und der Zielvereinbarung. Ziele gelten als brauchbar, wenn sie spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert formuliert sind. Die Personalkosten, die aus all dem entstehen, sind übrigens in der Kosten- und Leistungsrechnung der größte Block — und die Rechtsform, die bestimmt, wer überhaupt weisungsbefugt ist, steht in den Grundlagen der BWL.